2008年7月11日星期五
商海灵犀(14):“救火者”多了,并非好事
企业的危机管理有“事前危机管理”和“事后危机管理”两个部分,事前危机管理的一个重要目的是把危机消灭在萌芽状态,而事后危机管理是不可抗力或者意外发生时候,能够妥善及时地处理,以降低企业的损失。加强企业的危机管理,在企业界曾经大张旗鼓地宣扬过,但是目前很多企业把危机管理看成是企业危机发生以后,危机处理过程的管理,而忽视了危机管理一个重要目的,应是减少甚至消灭危机,也就是“事前危机管理”。 万科 【工程资料】 电气工程 给排水工程 工程安全 工程标准法规
企业经营过程中,难免遇到各种突发事件,而由于不可抗力导致的事件总在少数。而更多的是企业管理不善所导致的。我们企业的经营者,往往已经火烧眉毛了,才想起来要去处理这些问题,所讲的快速响应也都是一些“堵漏”、“救火”的事情,从来不从企业的战略思想方法上去深入思考,而这样的管理者在企业里还被奉承为解决问题的“行家里手”,甚至俨然是企业里的“救世英雄”。 http://blog.china.com/u/080626/151078/index.html
中国古代有一位名医叫扁鹊有弟兄三人,他认为老大医术最高,察言观色就能判断病情,并治好病人,所以名声不及乡里;老二医术次之,等到疾病进入肌骨时候,才能判断病情并动手术,名声反而遍及州郡;而自己的医术最低,只能治疗已经病入膏盲的病人,反而被尊为神医。还记得有一句名言,“没有英雄的民族是幸福的。”一个拥有众多民族的英雄,必然是经历了内忧外患的民族,象瑞士、挪威等国家,基本没有“英雄”一说,道理就在这里。
上面说的“神医”也好、“英雄”也好,其“产生机理”同样适用于商业。孙子兵法里有这样的话,“不战而屈人之兵,上至上者也”,这句话是完全适用于企业危机管理中的。因此,企业的“救火者”多了,并不是好事情。 工程监理 工程考试 工程设计 工程制度与表格
商海灵犀(16):“印刻效应”的商业启示
1910年,德国习性学家海因罗特在实验过程中,发现了一个十分有趣的现象:刚刚破壳而出的小鹅,会本能地跟随在它第一眼见到的自己的母亲后面。但是,如果它第一眼见到的不是自己的母亲,而是其它活动物体,如一只狗、一只猫或者一只玩具鹅,它也会自动地跟随其后。尤为重要的是,一旦这只小鹅形成了某个物体的跟随反应后,它就不可能再形成对其它物体的跟随反应了。这种跟随反应的形成是不可逆的,也就是说小鹅承认第一,却无视第二。 房地产项目管理 房地产项目研究报告
这种后来被另一位德国习性学家洛伦兹称之为“印刻效应”的现象,不仅存在于低等动物之中,而且同样存在于人类。几乎所有的心理学家和社会心理学家都知道,人类对最初接受的信息和最初接触的人都留有深刻的印象,对任何堪称“第一”的事物都具有无比的兴趣和极强的记忆力。从竞技场上冠军的风光到吉尼斯世界记录的权威,从第一位在月球留下脚印的阿姆斯特朗,到中国第一颗原子弹的爆炸成功,从母亲教育我们认识的第一个字到我们的第一位启蒙老师,我们能够举出的第一还有许许多多。但是让我们认真地想一想,谁是第二呢?你能够再举出十几个某一方面的第一,却不太容易举出一个第二。人们对于第一的印象是如此深刻,而对于第二还有其他则就逐渐没有深刻印象。看来,人类也确实与那只小鹅一样,承认第一,但无视第二。
有人计算过,在市场上最先进入消费者心理的商品品牌,比第二位的商品品牌同期的市场占有率要多一倍以上,而第二位的占有率又比第三位的要多一倍以上,显然“第一”所建立的地位具有巨大的优势。 http://blog.chinaunix.net/u2/72305/
世界著名的CEO,美国通用公司(GE)的杰克.韦尔奇就深鉴“印刻效应”之道,并应用于企业经营过程中。韦尔奇在上任的第一次年会上,就提出了“要做第一,只要不是第一、第二的部门就关门!”他还告诉员工:你愿意在第一流的公司工作,还是在不入流的公司鬼混?他宁可把这些失去竞争力的部门卖给对手,也不愿意留在通用公司苟延残喘。对于韦尔奇来说,通用电气要是不能做第一或者第二,还不如让员工选择到其他第一、第二的公司工作。由于韦尔奇坚定的领导信念,通用电气在二十世纪末前20年里,因为经济不景气而使其他企业纷纷倒台的严峻形势下,将通用电气公司做成了美国最成功的企业。 房地产营销推广 房地产综合资料 各重要城市地产
商海灵犀(17):市场需求是创造出来的
看过赵本山的幽默小品《卖拐》的人都知道,赵本山与高秀敏扮演的一对“哼哈二将“似的夫妻,硬是通过一步步地诱导,把范伟扮演的那位肢体健康正常的人,变成了他的“拐杖”消费者,最后这位消费者还象遇到救星一样,撑着他用自行车换来的拐杖,心怀感激地走了。对于这个具有一定夸张意义的小品,如果我们剔除其中的诈骗成分,从市场营销的角度来看,其实这是一个典型的市场需求创造案例。 http://hexun.com/ZXFFJAT/default.html
创造市场是市场营销的一个重要内容。由于社会的不断进步和人们消费水平的不断提高,更由于市场经济环境中,消费需求的多样性与层次性,使得消费者的需求并非固定或有一定限度,有的时候甚至连顾客自己也不知道自己的需求到底是什么,而这样的需求根据市场营销理论与实践推知,是完全可以通过企业自身的努力去扩大和创造的。在日本有一家生产巧克力的公司,曾经利用日本年轻人追求西方生活的心理,通过一切宣传手段,培养年轻人过“情人节”的习惯。 房地产规划 房地产经营管理 房地产培训资料 http://blog.csdn.net/zxffajtt
宣布在情人节期间购买巧克力可半价优惠,还为此开发出种精美的巧克力。通过努力最后终于达到了目的,在日本形成了过情人节并赠送巧克力的风尚,该公司也成了日本最大的巧克力公司。
如果没有顾客需求,再好的产品也没有市场。 “新上市的产品不会有等待一久的购买者。只有对某产品的购买欲存在,该产品的市场才会存在。”因此,亨利.福特的这句名言,就道出了企业创造需求的真谛。房地产市场调研和广告 房地产市场分析和报告 房地产投资招商
商海灵犀(18):“缘木求鱼”要不得
孟子问梁惠王最大的欲望是什么时,孟子说您是不是担心精美的食物不够吃、还是担心衣服不够暖?还是担心衣服不好看,以及音乐不好听,或者手下人不听使唤?梁惠王否定了这个回答后,孟子继续说,“然则王之所大欲可知已,欲辟土地,朝秦楚,莅中国而托四夷也,以若所为,求若所欲,尤缘木而求鱼也”。孟子以一个高超的心理分析家的水平,道出了梁惠王之所想,然后否决其所想,缘木求鱼,虽然求不到鱼也没有损失,但是如果是在治理国家以及领土扩张过程中,还是缘木求鱼,则必会大祸临头。 PLD技术资料 SMT技术资料 PCB技术资料 这就是有名的“缘木求鱼”故事,如果我们引申到商业环境中去,这一两千年前的比喻同样具有很好的警示作用,譬如我举个例子,大家都知道金钱不是万能的,离了钱则是万万不行的,于是“君子不羞于言利”,弃农经商、弃教经商、“工农商学兵,一起来经商”,经商非坏事,但是往往忘记了自己的专长之所在。这对于社会对来说,也会导致社会资源的巨大浪费。
因此考虑任何问题,都要首先考虑一下是不是“缘木而求鱼”,然后再行动比较好。【房地产】 房地产策划方案 房地产管理制度及表格 http://blog.niwota.com/space/41341686
执行的旋涡
执行的旋涡
缘起:四川A公司是国内大型行业软件提供商。在经历连续两年的低谷后,老总开始思考公司的战略架构。前不久,公司发起一次地“读书运动”,向中层经理介绍《从优秀到卓越》等书。老总以激动的心情介绍了自己的读书心得,然后话题一转,谈到公司当前业务。但是当老总的眼光回到现实,却发现,自己依然再次陷入了一种由来已久的“执行的旋涡”。
周五下午的这次会议有如成都当前的天气:开头是令人愉快的暧暧春意;结局却是寒意龚人,愁云惨淡,仿佛在提醒人们:春天虽然快到了,冬天却还不愿意走呢。 电子政务 电子商务 scm供应链pdml产品数据管理 PLM产品生命周期
整个春节假期,公司老总都在看一本书《从优秀到卓越》。老总是计算机硕士出身,近年来却很少有时间看书。公司近两年经营情况不太好,老总是带着问题在看书,书看得不快,感触却是颇深。思绪翻腾,当作者的思路与读者的思路一次次发生重叠和共鸣,老总抚掌大笑:这就对了!于是就有了周五的这次会议。
公司十余名中层经理笑嘻嘻地早早来到会议室。公司要搞一次“读书运动”,给每人要发一本书,这样的会议,大家都觉得很愉快。
会议的风向是每个人都觉得轻松的时候悄然改变的。老总谈到他的读书心得,的确体会很深,兴之所致,老总又联系到实际,谈到了公司打算要进行的目标考核办法。这时的会议室开始烟雾迷漫。晴天变成了阴天。然后是一如往常的激列争吵,以及最后的不了了之。老总坦言,自己的确不愿继续做“司机”了,但不做司机做什么?老总似乎心里还没底。
当老总运筹帷幄,规划出一个战略蓝图,踌躇满志地在公司实施时,却发现,现实有如一片泥潭,那些鸡毛蒜皮的小事组成了一个巨大的旋涡,一不小心,似乎就会陷入深不可测的黑暗之中。KM知识管理 EIP信息门户 协同商务CPC 数据仓 集成化产品开发IPD
看来最大的问题在于执行。那么为什么有执行之难呢?作为公司的咨询顾问,笔者开出了如下的药方。
执行之难,一难在分权。要当相关部门完成相应的任务,权力的分配是基础。对于多数老总而言,不是不愿分权,而是在找到合适的并且放心的人选之前,不能分权。老总的一个最大的困惑在于用人上。“让合适的人上车,请不合适的下车”。话最容易,做着就难。因为工作总得由人去完成,而决定一个人去留的因素太多了。除合适的人难找外,企业老板的角色转换,也是个难题。当企业规模尚小时,依靠老板的个人能力打天下,老板理所当然地成为企业中的“司机”,大权在握,控制着企业的全部资源,把握企业发展方向,同时亲自在市场上冲锋陷阵,独自承担企业成败的全部风险。当企业逐渐做大,当企业老板希望完成从“生意人”向“企业家”转型时,“司机”型的管理模式已经不能再适应企业的发展需要了。这时比较理想的模式是做“船长”。好的船长,还需要大副、二副、三副及各岗位的配合,选好“副手”,就成为老板们最迫切也最头疼的事情。
要当好“船长”,就应该有“船长精神”,即船长应该是在船体发生事故后,最后一个离开船的人。这种船长精神,是一种优秀的职业道德精神。在目前,国内多数老板办企业的目标仅仅是为获取最大化的利润,一旦有利润驱动,他们可以把企业立即变现,或者抽干血液,去从事其他的生意。这显然与真正的“船长精神”相悖的。
执行之难,二难在沟通。多数公司,会议是公司沟通中的正规渠道,这也是公司沟通中最普遍的方式。可是公司的多数会议都“议而不决”,各方利益关系争吵激烈,老总难以决断的情况下,往往是“和稀泥”,不断折衷,不断调和,使得最后的结果与最初的设想去甚远。正如本文中这家公司,年年想要形成制度化的目标考核,年年的考核依据还是老总自己心中的“一杠秤”。这是公司老总在参透了许多书,领悟了许多理论后,回到现实却是一如既往陷于执行的旋涡的缘由了。http://blog.people.com.cn/blog/template/blog_template.html?site_id=164758
在公司沟通中,中层经理往往对老总的有很大的影响,老总身边围绕的中层经理,事实上已经给老总设置了一种旋涡,或者说,是信息的屏蔽层。对公司业务最了解的,是公司基层的管理人员和基层业务人员。他们并不缺乏一片激情,对公司的业务环节体会深刻,改革其中不合理部份的要求也最为强烈。但公司往往没有一种通畅的自下而上的沟通渠道,基层的声音往往被中层修饰过,甚至过滤掉了。应该说,老总掌握大局,是对公司全局最了解的人。但老总对细节的不重视、不熟悉,却成为公司战略执行的第三难:难在基础管理。
众所周知,国内中小公司的基础管理普遍薄弱。因为在公司起步时期,基础管理是无关紧要的,最关键的是业务,是市场,是拿到单子。一种普遍的观点认为:公司的发展最根本是要由市场来推动而不靠内部管理的带动的,因为只是足够的现金与利润保证,公司才有持续成长的血液。显然这种观点是正确的,但持有这种观点从而走上另一个极端:忽略内部管理工作,却是大错特错了。管理学中的木桶理论认为,决定一桶水容量的,不是最长的那块木板,却是最短的那块。一个公司的基础管理的意义还不在于它是一木桶最短的木板,它根本就是这个木桶的底板。底板有了窟窿,再多的水也会流得精光的。集成制造系统CIMS 信息化综合知识 行业分类 【PCB SMT】
结合木桶理论,我们假设一个公司的市场销售、公共关系等是木桶中较长板块,而诸如人力资源管理、战略管理之类是较短的板块,而公司的基础管理工作,包括制度建设和流程管理,就构成木桶的底板了。借用《水煮三国》的观点,公司的内部沟通与精诚协作,就是指木桶之间的缝隙了。底板有问题或有缝隙明显的木桶,装水肯定成问题。
可见,公司的基础管理工作,放松不得。当老总发现,自己的战略执行经常易陷入执行的旋涡,他则应该好好反思,从最基础的事入手了。http://blog.ifeng.com/1392008.html
任正平于2004年2月
关于学习型组织的四个寓言
面对着一个巨大的弹弓,它将自己套在绷直了的橡皮绳上,然后用一根较小的绳索将自己系在身旁的一棵小树上。现在它所要做的,就是咬断这根小绳,在橡皮绳强大的弹力下,飞向未知的远方。
但是这时,它犹豫了。告别眼前熟悉的一切,奔向不可知的未来,承受巨大的风险。
这就是第一个尝试飞行的旅鼠所要面临的心路历程。无论这勇敢的第一次是成功还是失败,对旅鼠世界的影响都是巨大的。这让人联想到阿姆斯特朗在月球上所说的:对于个人而言,这是一小步;对于人类而言,这是一大步。 金融合同 经营合同 产权技术合同
上面的片断出自于美国学者大卫哈彻斯撰写的第五项修炼之寓言篇中四个故事之一。
大卫哈彻斯是专注学习型组织研究的学者,其演讲和著作集中于组织学习和组织变革等内容。下面简要介绍这四篇寓言的内容。http://blog.soufun.com/blog_20842181.htm
《比狼学得快—在学习型组织中的生存和发展》。羊群本应该自由自在生活在草原上的,但狼的威胁逐渐袭来,扰乱了羊群的宁静。羊们开始学习。它们发现了狼的什么秘密?他们能真正避开狼的威胁吗?他们生存的首要原则是:比狼学得更快。
《洞穴人的影子—揭示限制组织发展的固有观念》。洞穴人背对着洞口,把墙上的影子当作真实的世界。如果他们不走出洞口,他们永远不会知道真实的世界;如果他们不转身,他们连认识世界的一个窗口都看不到。事实上,他们既没不会转身,更不会走出洞外。然后有一位哥伦布式的人物出现,他看到了什么?
《旅鼠的困境—为目标生存,以愿景为领导》。正如上文提到的,旅鼠们被赋予了一种使命,多数的旅鼠们都在这种使命的感召下,奋不顾身地跳下悬崖。当然也有一群抗议者,它们的使命是:不跳下悬崖。事实上,无论是跳崖者,还是抗议者,都没有明白自己真正的使命。如果不是那只独行特立者的惊人一跳,旅鼠们还在为盲目的使命而生存。这一点,与我们人类,何其相似。工程合同 劳动合同 运输合同 委托代理合同
《冰山的一角—掌控影响组织成败的隐性力量》。企鹅们对蛤蜊情有独钟,而且蒙上天青睐,它们生活的冰山下面,有大量这种资源。可惜它们的游泳能力不足以大量捕获这种资源,于是它们想到了海象。企鹅与海象很快订立协议,共同开发蛤蜊资源。
接下来的问题是,磨擦发生了。大家最终发现,冰山在下沉,企鹅与海象共用的领土在减少,这就是磨擦发生的根源。
乍一看这四本书的封面,你会觉得它们是儿童故事书。但是你看到“第五项修炼”、“愿景”、“使命”等字样,你可能会思考故事背后的喻意。我们周遭的事件比它们看起来要复杂得多,其成因往往也是多种多样的。但我们容易走进一个陷阱—试图用过于简单的方式来解释事物之间的因果关系。 法律法规 管理信息化 ERP MRP Oracle OA自动化 CRM客户关系 sap实施
比如我们会说:“因为我丈夫是个工作狂,所以我的婚姻失败了。”也会说:“如果他们给我更多的开发预算,推出新产品的计划就不会失败了。”这就是线性思考的例子。我们会从一个封闭的循环去思考事物之间的因果,但我们考虑更多的循环吗?我们的思路能不能走进更大的系统?我们会系统思考吗?这正是构建学习型组织所需要的第五项修炼:系统思考(System Thinking)。另外的四项修炼分别是:自我超越(Personal Mastery)、提升心智模式(Mental Models)、建立共同愿景(Shared Vision)和团队学习(Team Learning)。
事实上,企业领导眼中的企业的,只是组织冰山中的一角。他能洞察企业成员的沟通模式吗?他知道企业中非正式组织(小团体)对企业的影响吗?在他看不到的地点的时间,企业员工的精神面貌如何?对团队的忠诚度怎样?员工是否知道工作的意义,并从工作中获得了乐趣吗?这些都是企业领导们看不到的冰山,也是影响着组织成败的隐性力量。
而对于芸芸众生中的我们,看到是究竟是真实的世界,还是世界的影子?我们生活在自己的心智模式中,正如洞穴人一样。我们能走出这个洞穴吗? bi商务智能 EAM资产管理 BPM流程管理 网站策划 信息化方案 信息技术
关于组织的学习,菲利浦公司提出一种“雁行理论”。大雁们知道利用团队的力量,它们轮流承担最困难的工作—作领头雁,它们用叫声相互激励,当一只大雁因伤落队,会有两只陪同,在其伤愈之后一起追上前面的队伍。如果我们和大雁一样聪明,我们自然不会做孤飞的大雁。我们能吗?租赁合同 加工承揽合同 合同制定方法
2008年7月3日星期四
治理:无因管理与正当管理
无因管理与正当管理,分属法律与经济两个领域,似乎风马牛不相及,但是两者在随机处置的状态上却有一定的相似性,对于两者在这一点上的异同加以比较,对于加强和完善公司治理机制或许是有益的。民法中所指的无因管理,往往是在“管理人”没有法定义务或者约定义务的情况下采取的临时管理措施,例如邻居长期外出,房屋倾斜,“管理人”在得到天气预报后赶在暴风雨之前替邻居加固房屋。这种基于对客观形势的判断所产生的无因管理,就是一种随机处置,颇像企业管理中随机处置权的行使。在两权分开的公司制中,往往要赋予经营管理者以充分的随机处置权,即在其他相关利益主体不知情的情况下,由管理者自主应对瞬息即变的市场风云,以提高决策效率,抓往商机。然而正是随机处置权的行使,容易使得公司治理机制形同虚设。为了克服这种弊端,我们完全可以借鉴民法中有关无因管理的制度、规约,强调正当管理的原则。在两权分开的的模式中,职业经理人在企业中行使经营管理权实际上是在为企业的主人“打工”,他应当根据“老板”的意志行事。企业管理 招标投标 目标管理 流程管理 企划方案 经营管理 行业报告 管理制度 http://blog.tom.com/zxffjat
但是在随机处置的状态,他的管理行为却并不需要征得“老板”的同意。与无因管理一样,两者都是在管理“他人”的财产,随机处置时都没有经过“他人”的同意。只不过在职业经理人那里,“他人”就是“老板”。法律规定无因管理必须是在为他人谋利益才算合法,职业经理人在行使随机处置权时也必须是在为“老板”谋利益才是正当的,这就是正当管理的最基本的含义。与无因管理一样,两者的管理都不限于单纯的保管、料理、改良等行为,还包括处分行为和设定权利义务以及相关的服务行为。只不过正当管理做为企业行为,要比无因管理具有更为积极的意义,那就是除了在“他人”(即“老板”)的利益可能会受到损失之际要采取相应的措施外,还要主动寻找商机,促使企业利益最大化。法律保护无因管理,是为了在打击侵权行为的同时,倡导良好的社会互助的风尚。同样的,公司治理在努力遏制经营管理者的“败德”行为的同时,也应当提倡职业经理人的正当管理精神。将正当管理和无因管理加以类比,既不是在混淆概念,也不是要刻意低估职业经理人的素质。可以设想,既然在没有法定或者约定义务的情况下,“管理人”都可以坚持为他人谋义务的责任;那么在法定义务和约定义务存在的情况下,职业经理人行使随机处置权时,更应当自觉地为“他人”,即为企业,为“老板”谋利益,而不能营私舞弊。如果后者连前者的道德约束水平都达不到,那么这么这种职业经理人的职业道德就令人担忧。如果说职业经理人队伍中的“劣币”,正在以资本玩家的角色巧取豪夺社会资产,这种毒瘤有扩散趋势的话,那么在随机处置权的行使中强调正当管理的原则,应当成为一道基本的防线。这道防线的设置并不一定受无因管理的局限,之所以要和无因管理加以比较,也是因为大家到了几乎没有退路的地步不得不提出的警示。职业经理人在行使随机处置权时,公司治理机制无法对他实施直接的约束,但也不能束手无策。倡导正当管理,至少可以要求职业经理人应当像无因管理中的“管理人”那样,认真负责地以适当的方式去处理“他人”的事务,恪守自己的基本职责。一方面,职业经理人在行使随机处置权时,要像无因管理中“管理人”应当依“本人”明示的或者可推知的意思进行管理那样,按照企业的授权范围和既定的经营策略行事,而不是故意扭曲;另一方面,职业经理人在行使随机处置权时,要像无因管理中“管理人”应当以有利于“本人”的方式进行管理那样,选择有利于企业整体利益最大化的路径行事,而不是“穷庙富方丈”。当然,我们不能苛求职业经理人在每次随机处置中,采取的方式都是最优,但应当被事实证明是次优或者较优的,否则就理应对其管理行为的正当性提出质疑。公司治理之所以可以把正当管理做为一道防线,来遏制职业经理人的的“败德”行为,是因为正当管理有客观的标准,它并不是可以由职业经理人“自由心证”的东西。这正如法律对无因管理的认定有其必要的限制条件一样。法律规定无因管理中要确有为他人谋利益的意思,“管理人”的目的和动机是为了他人的利益遭受损失,且管理行为所得利益最终将归于本人。这正是职业经理人在行使随机处置权时应当仿效的,在情况骤变,十分紧急时,职业经理人采取应急措施当然不能坐等指令,按照正常的决策程序开会讨论然后报批,此时要敢于负责,当机定断,哪怕要对原有的经营计划进行必要的调整也毫不犹豫。但是这时应当确实具有为企业、为相关利益主体谋利益的浩然正气,而不是为了规避监督。更为重要的是,职业经理人在行使了随机处置权后,应当像无因管理那样采取及时的补救措施。一方面要像无因管理将管理的事实及时通知“本人”那样,及时将已经采取的随机处置措施和有关信息向公司治理机制进行通报,不能利用自己占据的优势地位封锁信息。当突变事件还在延续,时间允许的情况下,应当提交有关决策机制审议,纳入正常的管理程序决定和采取下一步的行动。另一方面,要像无因管理将所得利益归于“本人”那样,及时将随机处置所产生的人流、物流、资金流如实交由有关职能部门汇总,将所获得的利益毫无保留的统归公司控制。遗憾的是,在公司治理机制尚没有达到建立健全的理想境界,甚至连所有者都长期缺位的情况下,职业经理人在行使随机处置权时,往往会形成负盈不负亏的心态和事实,也没有及时全面的向企业相关利益主体通报情况的压力,这正是建立健全公司治理机制借鉴无因管理所要解决的课题。公司治理机制要想在职业经理人的随机处置中发挥应有的作用,一方面要实现对随机处置的有效监控,扮演仲裁者的角色,另一方面要解决所有者缺位的问题,承担起像无因管理中的“本人”那样的义务。假如企业在职业经理人的随机处置中受益,那么它就应当像无因管理中的“本人”支付“管理人”的必要费用那样,对职业经理人实施必要的奖励。企业虽然不必因此再向职业经理人支付工资报酬,但职业经理人通过随机处置为企业带来切实利益时,应当及时给予承认,例如按比例赠与相应的股份等等。但是,当职业经理人超越了企业的授权,违背了公司既定的经营策略,且为企业造成了不同程度的损失时,则应当像无因管理中违背了“本人”明示或可以推知意思的情况进行处理,即对职业经理人的处置失当要求适当的赔偿,或者直接实施经济惩罚,以体现风险共担的精神。应当指出,无因管理是债的一种产生依据,“管理人”可以据此索取应得报酬;而职业经理人之所以可以在企业活动中随机处置,那是基于一种信托责任,职业经理人不能因此对企业产生一种“心理所有权”,以至于实际占用或部分攫取企业资产。在无因管理的状态下,“管理人”是可管可不管的;而对于职业经理人来说,在特殊情况下的随机处置则是他应尽的职责,也是“没有任何借口”的,只不过在随机处置中必须符合正当管理的原则罢了。当然,正当管理有自己的内在逻辑,不限于在随机处置中使用,对其进一步的探讨已经超出了本文的范围。运作管理 物流管理 商务谈判 策划方案 团队建设 企业变革 企业文化 战略管理 竞争策略 http://my.wangyou.com/domain.php?user=zxffjat