商海灵犀（14）：“救火者”多了，并非好事

记得有一个国内著名的企业的企业经营者在评价自己的两位副手时，曾经说过其中的一位是“救火者”的角色。所谓“救火者”，应是企业危机管理人员，或者企业在政令不通畅时候的“疏通者”。
　　企业的危机管理有“事前危机管理”和“事后危机管理”两个部分，事前危机管理的一个重要目的是把危机消灭在萌芽状态，而事后危机管理是不可抗力或者意外发生时候，能够妥善及时地处理，以降低企业的损失。加强企业的危机管理，在企业界曾经大张旗鼓地宣扬过，但是目前很多企业把危机管理看成是企业危机发生以后，危机处理过程的管理，而忽视了危机管理一个重要目的，应是减少甚至消灭危机，也就是“事前危机管理”。 万科 【工程资料】 电气工程 给排水工程 工程安全 工程标准法规
　　企业经营过程中，难免遇到各种突发事件，而由于不可抗力导致的事件总在少数。而更多的是企业管理不善所导致的。我们企业的经营者，往往已经火烧眉毛了，才想起来要去处理这些问题，所讲的快速响应也都是一些“堵漏”、“救火”的事情，从来不从企业的战略思想方法上去深入思考，而这样的管理者在企业里还被奉承为解决问题的“行家里手”，甚至俨然是企业里的“救世英雄”。 http://blog.china.com/u/080626/151078/index.html
　　中国古代有一位名医叫扁鹊有弟兄三人，他认为老大医术最高，察言观色就能判断病情，并治好病人，所以名声不及乡里；老二医术次之，等到疾病进入肌骨时候，才能判断病情并动手术，名声反而遍及州郡；而自己的医术最低，只能治疗已经病入膏盲的病人，反而被尊为神医。还记得有一句名言，“没有英雄的民族是幸福的。”一个拥有众多民族的英雄，必然是经历了内忧外患的民族，象瑞士、挪威等国家，基本没有“英雄”一说，道理就在这里。
　　上面说的“神医”也好、“英雄”也好，其“产生机理”同样适用于商业。孙子兵法里有这样的话，“不战而屈人之兵，上至上者也”，这句话是完全适用于企业危机管理中的。因此，企业的“救火者”多了，并不是好事情。 工程监理 工程考试 工程设计 工程制度与表格

商海灵犀（１６）：“印刻效应”的商业启示

　1910年，德国习性学家海因罗特在实验过程中，发现了一个十分有趣的现象：刚刚破壳而出的小鹅，会本能地跟随在它第一眼见到的自己的母亲后面。但是，如果它第一眼见到的不是自己的母亲，而是其它活动物体，如一只狗、一只猫或者一只玩具鹅，它也会自动地跟随其后。尤为重要的是，一旦这只小鹅形成了某个物体的跟随反应后，它就不可能再形成对其它物体的跟随反应了。这种跟随反应的形成是不可逆的，也就是说小鹅承认第一，却无视第二。 房地产项目管理 房地产项目研究报告　　

这种后来被另一位德国习性学家洛伦兹称之为“印刻效应”的现象，不仅存在于低等动物之中，而且同样存在于人类。几乎所有的心理学家和社会心理学家都知道，人类对最初接受的信息和最初接触的人都留有深刻的印象，对任何堪称“第一”的事物都具有无比的兴趣和极强的记忆力。从竞技场上冠军的风光到吉尼斯世界记录的权威，从第一位在月球留下脚印的阿姆斯特朗，到中国第一颗原子弹的爆炸成功，从母亲教育我们认识的第一个字到我们的第一位启蒙老师，我们能够举出的第一还有许许多多。但是让我们认真地想一想，谁是第二呢?你能够再举出十几个某一方面的第一，却不太容易举出一个第二。人们对于第一的印象是如此深刻，而对于第二还有其他则就逐渐没有深刻印象。看来，人类也确实与那只小鹅一样，承认第一，但无视第二。
　　有人计算过，在市场上最先进入消费者心理的商品品牌，比第二位的商品品牌同期的市场占有率要多一倍以上，而第二位的占有率又比第三位的要多一倍以上，显然“第一”所建立的地位具有巨大的优势。 http://blog.chinaunix.net/u2/72305/
　　世界著名的CEO，美国通用公司（GE）的杰克.韦尔奇就深鉴“印刻效应”之道，并应用于企业经营过程中。韦尔奇在上任的第一次年会上，就提出了“要做第一，只要不是第一、第二的部门就关门！”他还告诉员工：你愿意在第一流的公司工作，还是在不入流的公司鬼混？他宁可把这些失去竞争力的部门卖给对手，也不愿意留在通用公司苟延残喘。对于韦尔奇来说，通用电气要是不能做第一或者第二，还不如让员工选择到其他第一、第二的公司工作。由于韦尔奇坚定的领导信念，通用电气在二十世纪末前20年里，因为经济不景气而使其他企业纷纷倒台的严峻形势下，将通用电气公司做成了美国最成功的企业。 房地产营销推广 房地产综合资料 各重要城市地产

商海灵犀（１７）：市场需求是创造出来的

看过赵本山的幽默小品《卖拐》的人都知道，赵本山与高秀敏扮演的一对“哼哈二将“似的夫妻，硬是通过一步步地诱导，把范伟扮演的那位肢体健康正常的人，变成了他的“拐杖”消费者，最后这位消费者还象遇到救星一样，撑着他用自行车换来的拐杖，心怀感激地走了。对于这个具有一定夸张意义的小品，如果我们剔除其中的诈骗成分，从市场营销的角度来看，其实这是一个典型的市场需求创造案例。 http://hexun.com/ZXFFJAT/default.html
　　创造市场是市场营销的一个重要内容。由于社会的不断进步和人们消费水平的不断提高，更由于市场经济环境中，消费需求的多样性与层次性，使得消费者的需求并非固定或有一定限度，有的时候甚至连顾客自己也不知道自己的需求到底是什么，而这样的需求根据市场营销理论与实践推知，是完全可以通过企业自身的努力去扩大和创造的。在日本有一家生产巧克力的公司，曾经利用日本年轻人追求西方生活的心理，通过一切宣传手段，培养年轻人过“情人节”的习惯。 房地产规划 房地产经营管理 房地产培训资料 http://blog.csdn.net/zxffajtt

宣布在情人节期间购买巧克力可半价优惠，还为此开发出种精美的巧克力。通过努力最后终于达到了目的，在日本形成了过情人节并赠送巧克力的风尚，该公司也成了日本最大的巧克力公司。
　　如果没有顾客需求，再好的产品也没有市场。 “新上市的产品不会有等待一久的购买者。只有对某产品的购买欲存在，该产品的市场才会存在。”因此，亨利.福特的这句名言，就道出了企业创造需求的真谛。房地产市场调研和广告 房地产市场分析和报告 房地产投资招商

商海灵犀（１８）：“缘木求鱼”要不得

　在《孟子.梁惠王上》中记载了这样一个故事：
　　孟子问梁惠王最大的欲望是什么时，孟子说您是不是担心精美的食物不够吃、还是担心衣服不够暖？还是担心衣服不好看，以及音乐不好听，或者手下人不听使唤？梁惠王否定了这个回答后，孟子继续说，“然则王之所大欲可知已，欲辟土地，朝秦楚，莅中国而托四夷也，以若所为，求若所欲，尤缘木而求鱼也”。孟子以一个高超的心理分析家的水平，道出了梁惠王之所想，然后否决其所想，缘木求鱼，虽然求不到鱼也没有损失，但是如果是在治理国家以及领土扩张过程中，还是缘木求鱼，则必会大祸临头。 PLD技术资料 SMT技术资料 PCB技术资料 　　这就是有名的“缘木求鱼”故事，如果我们引申到商业环境中去，这一两千年前的比喻同样具有很好的警示作用，譬如我举个例子，大家都知道金钱不是万能的，离了钱则是万万不行的，于是“君子不羞于言利”，弃农经商、弃教经商、“工农商学兵，一起来经商”，经商非坏事，但是往往忘记了自己的专长之所在。这对于社会对来说，也会导致社会资源的巨大浪费。
　　因此考虑任何问题，都要首先考虑一下是不是“缘木而求鱼”，然后再行动比较好。【房地产】 房地产策划方案 房地产管理制度及表格 http://blog.niwota.com/space/41341686

执行的旋涡

执行的旋涡
缘起：四川A公司是国内大型行业软件提供商。在经历连续两年的低谷后，老总开始思考公司的战略架构。前不久，公司发起一次地“读书运动”，向中层经理介绍《从优秀到卓越》等书。老总以激动的心情介绍了自己的读书心得，然后话题一转，谈到公司当前业务。但是当老总的眼光回到现实，却发现，自己依然再次陷入了一种由来已久的“执行的旋涡”。
周五下午的这次会议有如成都当前的天气：开头是令人愉快的暧暧春意；结局却是寒意龚人，愁云惨淡，仿佛在提醒人们：春天虽然快到了，冬天却还不愿意走呢。 电子政务 电子商务 scm供应链pdml产品数据管理 PLM产品生命周期

整个春节假期，公司老总都在看一本书《从优秀到卓越》。老总是计算机硕士出身，近年来却很少有时间看书。公司近两年经营情况不太好，老总是带着问题在看书，书看得不快，感触却是颇深。思绪翻腾，当作者的思路与读者的思路一次次发生重叠和共鸣，老总抚掌大笑：这就对了！于是就有了周五的这次会议。
公司十余名中层经理笑嘻嘻地早早来到会议室。公司要搞一次“读书运动”，给每人要发一本书，这样的会议，大家都觉得很愉快。
会议的风向是每个人都觉得轻松的时候悄然改变的。老总谈到他的读书心得，的确体会很深，兴之所致，老总又联系到实际，谈到了公司打算要进行的目标考核办法。这时的会议室开始烟雾迷漫。晴天变成了阴天。然后是一如往常的激列争吵，以及最后的不了了之。老总坦言，自己的确不愿继续做“司机”了，但不做司机做什么？老总似乎心里还没底。
当老总运筹帷幄，规划出一个战略蓝图，踌躇满志地在公司实施时，却发现，现实有如一片泥潭，那些鸡毛蒜皮的小事组成了一个巨大的旋涡，一不小心，似乎就会陷入深不可测的黑暗之中。KM知识管理 EIP信息门户 协同商务CPC 数据仓 集成化产品开发IPD

看来最大的问题在于执行。那么为什么有执行之难呢？作为公司的咨询顾问，笔者开出了如下的药方。
执行之难，一难在分权。要当相关部门完成相应的任务，权力的分配是基础。对于多数老总而言，不是不愿分权，而是在找到合适的并且放心的人选之前，不能分权。老总的一个最大的困惑在于用人上。“让合适的人上车，请不合适的下车”。话最容易，做着就难。因为工作总得由人去完成，而决定一个人去留的因素太多了。除合适的人难找外，企业老板的角色转换，也是个难题。当企业规模尚小时，依靠老板的个人能力打天下，老板理所当然地成为企业中的“司机”，大权在握，控制着企业的全部资源，把握企业发展方向，同时亲自在市场上冲锋陷阵，独自承担企业成败的全部风险。当企业逐渐做大，当企业老板希望完成从“生意人”向“企业家”转型时，“司机”型的管理模式已经不能再适应企业的发展需要了。这时比较理想的模式是做“船长”。好的船长，还需要大副、二副、三副及各岗位的配合，选好“副手”，就成为老板们最迫切也最头疼的事情。
要当好“船长”，就应该有“船长精神”，即船长应该是在船体发生事故后，最后一个离开船的人。这种船长精神，是一种优秀的职业道德精神。在目前，国内多数老板办企业的目标仅仅是为获取最大化的利润，一旦有利润驱动，他们可以把企业立即变现，或者抽干血液，去从事其他的生意。这显然与真正的“船长精神”相悖的。
执行之难，二难在沟通。多数公司，会议是公司沟通中的正规渠道，这也是公司沟通中最普遍的方式。可是公司的多数会议都“议而不决”，各方利益关系争吵激烈，老总难以决断的情况下，往往是“和稀泥”，不断折衷，不断调和，使得最后的结果与最初的设想去甚远。正如本文中这家公司，年年想要形成制度化的目标考核，年年的考核依据还是老总自己心中的“一杠秤”。这是公司老总在参透了许多书，领悟了许多理论后，回到现实却是一如既往陷于执行的旋涡的缘由了。http://blog.people.com.cn/blog/template/blog_template.html?site_id=164758
在公司沟通中，中层经理往往对老总的有很大的影响，老总身边围绕的中层经理，事实上已经给老总设置了一种旋涡，或者说，是信息的屏蔽层。对公司业务最了解的，是公司基层的管理人员和基层业务人员。他们并不缺乏一片激情，对公司的业务环节体会深刻，改革其中不合理部份的要求也最为强烈。但公司往往没有一种通畅的自下而上的沟通渠道，基层的声音往往被中层修饰过，甚至过滤掉了。应该说，老总掌握大局，是对公司全局最了解的人。但老总对细节的不重视、不熟悉，却成为公司战略执行的第三难：难在基础管理。
众所周知，国内中小公司的基础管理普遍薄弱。因为在公司起步时期，基础管理是无关紧要的，最关键的是业务，是市场，是拿到单子。一种普遍的观点认为：公司的发展最根本是要由市场来推动而不靠内部管理的带动的，因为只是足够的现金与利润保证，公司才有持续成长的血液。显然这种观点是正确的，但持有这种观点从而走上另一个极端：忽略内部管理工作，却是大错特错了。管理学中的木桶理论认为，决定一桶水容量的，不是最长的那块木板，却是最短的那块。一个公司的基础管理的意义还不在于它是一木桶最短的木板，它根本就是这个木桶的底板。底板有了窟窿，再多的水也会流得精光的。集成制造系统CIMS 信息化综合知识 行业分类 【PCB SMT】
结合木桶理论，我们假设一个公司的市场销售、公共关系等是木桶中较长板块，而诸如人力资源管理、战略管理之类是较短的板块，而公司的基础管理工作，包括制度建设和流程管理，就构成木桶的底板了。借用《水煮三国》的观点，公司的内部沟通与精诚协作，就是指木桶之间的缝隙了。底板有问题或有缝隙明显的木桶，装水肯定成问题。
可见，公司的基础管理工作，放松不得。当老总发现，自己的战略执行经常易陷入执行的旋涡，他则应该好好反思，从最基础的事入手了。http://blog.ifeng.com/1392008.html
任正平于2004年2月

关于学习型组织的四个寓言

旅鼠们一出生，就被告知一种使命：在一年一度的跳崖节上，快乐而勇敢地，跳下悬崖。没有人知道悬崖对面的世界，因为旅鼠们是跳不过去的，直到有一天，一只聪明的旅鼠想出了一个办法。
面对着一个巨大的弹弓，它将自己套在绷直了的橡皮绳上，然后用一根较小的绳索将自己系在身旁的一棵小树上。现在它所要做的，就是咬断这根小绳，在橡皮绳强大的弹力下，飞向未知的远方。
但是这时，它犹豫了。告别眼前熟悉的一切，奔向不可知的未来，承受巨大的风险。
这就是第一个尝试飞行的旅鼠所要面临的心路历程。无论这勇敢的第一次是成功还是失败，对旅鼠世界的影响都是巨大的。这让人联想到阿姆斯特朗在月球上所说的：对于个人而言，这是一小步；对于人类而言，这是一大步。 金融合同 经营合同 产权技术合同
上面的片断出自于美国学者大卫哈彻斯撰写的第五项修炼之寓言篇中四个故事之一。
大卫哈彻斯是专注学习型组织研究的学者，其演讲和著作集中于组织学习和组织变革等内容。下面简要介绍这四篇寓言的内容。http://blog.soufun.com/blog_20842181.htm
《比狼学得快—在学习型组织中的生存和发展》。羊群本应该自由自在生活在草原上的，但狼的威胁逐渐袭来，扰乱了羊群的宁静。羊们开始学习。它们发现了狼的什么秘密？他们能真正避开狼的威胁吗？他们生存的首要原则是：比狼学得更快。
《洞穴人的影子—揭示限制组织发展的固有观念》。洞穴人背对着洞口，把墙上的影子当作真实的世界。如果他们不走出洞口，他们永远不会知道真实的世界；如果他们不转身，他们连认识世界的一个窗口都看不到。事实上，他们既没不会转身，更不会走出洞外。然后有一位哥伦布式的人物出现，他看到了什么？
《旅鼠的困境—为目标生存，以愿景为领导》。正如上文提到的，旅鼠们被赋予了一种使命，多数的旅鼠们都在这种使命的感召下，奋不顾身地跳下悬崖。当然也有一群抗议者，它们的使命是：不跳下悬崖。事实上，无论是跳崖者，还是抗议者，都没有明白自己真正的使命。如果不是那只独行特立者的惊人一跳，旅鼠们还在为盲目的使命而生存。这一点，与我们人类，何其相似。工程合同 劳动合同 运输合同 委托代理合同
《冰山的一角—掌控影响组织成败的隐性力量》。企鹅们对蛤蜊情有独钟，而且蒙上天青睐，它们生活的冰山下面，有大量这种资源。可惜它们的游泳能力不足以大量捕获这种资源，于是它们想到了海象。企鹅与海象很快订立协议，共同开发蛤蜊资源。
接下来的问题是，磨擦发生了。大家最终发现，冰山在下沉，企鹅与海象共用的领土在减少，这就是磨擦发生的根源。
乍一看这四本书的封面，你会觉得它们是儿童故事书。但是你看到“第五项修炼”、“愿景”、“使命”等字样，你可能会思考故事背后的喻意。我们周遭的事件比它们看起来要复杂得多，其成因往往也是多种多样的。但我们容易走进一个陷阱—试图用过于简单的方式来解释事物之间的因果关系。 法律法规 管理信息化 ERP MRP Oracle OA自动化 CRM客户关系 sap实施
比如我们会说：“因为我丈夫是个工作狂，所以我的婚姻失败了。”也会说：“如果他们给我更多的开发预算，推出新产品的计划就不会失败了。”这就是线性思考的例子。我们会从一个封闭的循环去思考事物之间的因果，但我们考虑更多的循环吗？我们的思路能不能走进更大的系统？我们会系统思考吗？这正是构建学习型组织所需要的第五项修炼：系统思考（System Thinking）。另外的四项修炼分别是：自我超越（Personal Mastery）、提升心智模式（Mental Models）、建立共同愿景（Shared Vision）和团队学习（Team Learning）。
事实上，企业领导眼中的企业的，只是组织冰山中的一角。他能洞察企业成员的沟通模式吗？他知道企业中非正式组织（小团体）对企业的影响吗？在他看不到的地点的时间，企业员工的精神面貌如何？对团队的忠诚度怎样？员工是否知道工作的意义，并从工作中获得了乐趣吗？这些都是企业领导们看不到的冰山，也是影响着组织成败的隐性力量。
而对于芸芸众生中的我们，看到是究竟是真实的世界，还是世界的影子？我们生活在自己的心智模式中，正如洞穴人一样。我们能走出这个洞穴吗？ bi商务智能 EAM资产管理 BPM流程管理 网站策划 信息化方案 信息技术
关于组织的学习，菲利浦公司提出一种“雁行理论”。大雁们知道利用团队的力量，它们轮流承担最困难的工作—作领头雁，它们用叫声相互激励，当一只大雁因伤落队，会有两只陪同，在其伤愈之后一起追上前面的队伍。如果我们和大雁一样聪明，我们自然不会做孤飞的大雁。我们能吗？租赁合同 加工承揽合同 合同制定方法

治理：无因管理与正当管理

无因管理与正当管理，分属法律与经济两个领域，似乎风马牛不相及，但是两者在随机处置的状态上却有一定的相似性，对于两者在这一点上的异同加以比较，对于加强和完善公司治理机制或许是有益的。民法中所指的无因管理，往往是在“管理人”没有法定义务或者约定义务的情况下采取的临时管理措施，例如邻居长期外出，房屋倾斜，“管理人”在得到天气预报后赶在暴风雨之前替邻居加固房屋。这种基于对客观形势的判断所产生的无因管理，就是一种随机处置，颇像企业管理中随机处置权的行使。在两权分开的公司制中，往往要赋予经营管理者以充分的随机处置权，即在其他相关利益主体不知情的情况下，由管理者自主应对瞬息即变的市场风云，以提高决策效率，抓往商机。然而正是随机处置权的行使，容易使得公司治理机制形同虚设。为了克服这种弊端，我们完全可以借鉴民法中有关无因管理的制度、规约，强调正当管理的原则。在两权分开的的模式中，职业经理人在企业中行使经营管理权实际上是在为企业的主人“打工”，他应当根据“老板”的意志行事。企业管理 招标投标 目标管理 流程管理 企划方案 经营管理 行业报告 管理制度 http://blog.tom.com/zxffjat

但是在随机处置的状态，他的管理行为却并不需要征得“老板”的同意。与无因管理一样，两者都是在管理“他人”的财产，随机处置时都没有经过“他人”的同意。只不过在职业经理人那里，“他人”就是“老板”。法律规定无因管理必须是在为他人谋利益才算合法，职业经理人在行使随机处置权时也必须是在为“老板”谋利益才是正当的，这就是正当管理的最基本的含义。与无因管理一样，两者的管理都不限于单纯的保管、料理、改良等行为，还包括处分行为和设定权利义务以及相关的服务行为。只不过正当管理做为企业行为，要比无因管理具有更为积极的意义，那就是除了在“他人”(即“老板”)的利益可能会受到损失之际要采取相应的措施外，还要主动寻找商机，促使企业利益最大化。法律保护无因管理，是为了在打击侵权行为的同时，倡导良好的社会互助的风尚。同样的，公司治理在努力遏制经营管理者的“败德”行为的同时，也应当提倡职业经理人的正当管理精神。将正当管理和无因管理加以类比，既不是在混淆概念，也不是要刻意低估职业经理人的素质。可以设想，既然在没有法定或者约定义务的情况下，“管理人”都可以坚持为他人谋义务的责任；那么在法定义务和约定义务存在的情况下，职业经理人行使随机处置权时，更应当自觉地为“他人”，即为企业，为“老板”谋利益，而不能营私舞弊。如果后者连前者的道德约束水平都达不到，那么这么这种职业经理人的职业道德就令人担忧。如果说职业经理人队伍中的“劣币”，正在以资本玩家的角色巧取豪夺社会资产，这种毒瘤有扩散趋势的话，那么在随机处置权的行使中强调正当管理的原则，应当成为一道基本的防线。这道防线的设置并不一定受无因管理的局限，之所以要和无因管理加以比较，也是因为大家到了几乎没有退路的地步不得不提出的警示。职业经理人在行使随机处置权时，公司治理机制无法对他实施直接的约束，但也不能束手无策。倡导正当管理，至少可以要求职业经理人应当像无因管理中的“管理人”那样，认真负责地以适当的方式去处理“他人”的事务，恪守自己的基本职责。一方面，职业经理人在行使随机处置权时，要像无因管理中“管理人”应当依“本人”明示的或者可推知的意思进行管理那样，按照企业的授权范围和既定的经营策略行事，而不是故意扭曲；另一方面，职业经理人在行使随机处置权时，要像无因管理中“管理人”应当以有利于“本人”的方式进行管理那样，选择有利于企业整体利益最大化的路径行事，而不是“穷庙富方丈”。当然，我们不能苛求职业经理人在每次随机处置中，采取的方式都是最优，但应当被事实证明是次优或者较优的，否则就理应对其管理行为的正当性提出质疑。公司治理之所以可以把正当管理做为一道防线，来遏制职业经理人的的“败德”行为，是因为正当管理有客观的标准，它并不是可以由职业经理人“自由心证”的东西。这正如法律对无因管理的认定有其必要的限制条件一样。法律规定无因管理中要确有为他人谋利益的意思，“管理人”的目的和动机是为了他人的利益遭受损失，且管理行为所得利益最终将归于本人。这正是职业经理人在行使随机处置权时应当仿效的，在情况骤变，十分紧急时，职业经理人采取应急措施当然不能坐等指令，按照正常的决策程序开会讨论然后报批，此时要敢于负责，当机定断，哪怕要对原有的经营计划进行必要的调整也毫不犹豫。但是这时应当确实具有为企业、为相关利益主体谋利益的浩然正气，而不是为了规避监督。更为重要的是，职业经理人在行使了随机处置权后，应当像无因管理那样采取及时的补救措施。一方面要像无因管理将管理的事实及时通知“本人”那样，及时将已经采取的随机处置措施和有关信息向公司治理机制进行通报，不能利用自己占据的优势地位封锁信息。当突变事件还在延续，时间允许的情况下，应当提交有关决策机制审议，纳入正常的管理程序决定和采取下一步的行动。另一方面，要像无因管理将所得利益归于“本人”那样，及时将随机处置所产生的人流、物流、资金流如实交由有关职能部门汇总，将所获得的利益毫无保留的统归公司控制。遗憾的是，在公司治理机制尚没有达到建立健全的理想境界，甚至连所有者都长期缺位的情况下，职业经理人在行使随机处置权时，往往会形成负盈不负亏的心态和事实，也没有及时全面的向企业相关利益主体通报情况的压力，这正是建立健全公司治理机制借鉴无因管理所要解决的课题。公司治理机制要想在职业经理人的随机处置中发挥应有的作用，一方面要实现对随机处置的有效监控，扮演仲裁者的角色，另一方面要解决所有者缺位的问题，承担起像无因管理中的“本人”那样的义务。假如企业在职业经理人的随机处置中受益，那么它就应当像无因管理中的“本人”支付“管理人”的必要费用那样，对职业经理人实施必要的奖励。企业虽然不必因此再向职业经理人支付工资报酬，但职业经理人通过随机处置为企业带来切实利益时，应当及时给予承认，例如按比例赠与相应的股份等等。但是，当职业经理人超越了企业的授权，违背了公司既定的经营策略，且为企业造成了不同程度的损失时，则应当像无因管理中违背了“本人”明示或可以推知意思的情况进行处理，即对职业经理人的处置失当要求适当的赔偿，或者直接实施经济惩罚，以体现风险共担的精神。应当指出，无因管理是债的一种产生依据，“管理人”可以据此索取应得报酬；而职业经理人之所以可以在企业活动中随机处置，那是基于一种信托责任，职业经理人不能因此对企业产生一种“心理所有权”，以至于实际占用或部分攫取企业资产。在无因管理的状态下，“管理人”是可管可不管的；而对于职业经理人来说，在特殊情况下的随机处置则是他应尽的职责，也是“没有任何借口”的，只不过在随机处置中必须符合正当管理的原则罢了。当然，正当管理有自己的内在逻辑，不限于在随机处置中使用，对其进一步的探讨已经超出了本文的范围。运作管理 物流管理 商务谈判 策划方案 团队建设 企业变革 企业文化 战略管理 竞争策略 http://my.wangyou.com/domain.php?user=zxffjat

“打假”要打在管理者的屁股上

“打假”要打在管理者的屁股上
史料记载，“打假”之说，我国古代早己有之，《唐律》中关于商品打假的法条就比较严密。《唐律》专设《诈伪》一篇，其中对假冒伪劣商品从质与量即“行滥”与“短狭”两个方面论罪，所谓“行滥”是指商品“不牢不真”；“短狭”即纺织品尺寸短狭，或幅宽不足之类。两罪一经发现，不仅要将商品没收，对当事人还是要打板子的，即“杖六十”。按当时的刑具，身体壮实的汉子，被打六十大板之后，至少也得调养一个月后才能行走；而一般瘦弱的身子往往被打二十余板之后就难以承受，有的行刑未完便呜呼哀哉了。这虽然算是重刑，但是对行使职权，在监管“行滥”、“短狭”行为的过程中有不规范的行为，对负有监管责任的官吏处罚更重，要“杖七十”。天子脚下的长安城首先进行“校称”制，以后逐渐在各地推广。每年8月，京城商贾须到“大府寺”接受“度量衡器的检验”，各地商贩则到州县衙门“校斛斗秤度”，领取鉴定合格书后方可投入使用，违法者“杖七十”。有关主管官吏如果评定物价有意舞弊，监校衡器等不准确，纵容伪劣商品入市等，也要重罚，“杖七十”。“打假”也要打在管理者的屁股上，毫不含糊。人类文明发展到今天，打板子之类的“肉刑”或者“酷刑”早己不足取，但是“打假”要打在具体人的屁股上，尤其是对策划造假和负有监管责任的管理者处理更重，对于当今的打假仍有一定的借鉴意义。在我国现行的法律体系中，也设有“生产、销售伪劣商品罪”，以及相关的特殊类型的造假售假罪。医疗课件 医疗行业报告 医疗行业管理 医疗药品 医疗营销 医疗知识 医疗质量及标准 医疗培训资料 【饮食酒类】http://blog.yesky.com/Blog/zxffjat/
但是造假售假行为要达到5万元以上，或者情节严重到一定程度时才能以罪论处，其他则施以行政处罚，当然是不打板子的。问题在于，造假售假的主体随着生产规模的扩大，往往是以“单位”的面目出现，在处罚“单位”时，处罚也触及不到“自然人”身上。这样的打假往往不能使真正的造假者伤筋动骨，造假售假的资本犹存，随时可以新的面目出现。当然，在对造假售假以“罪”论处时，依法对单位处罚后，也有“并对直接负责的主管人员和其他直接责任人员”依照相关规定处罚的规定，但在实践中，一般的打假很难上升到论罪并罚的程度。而在行政处罚中，市场竞争法则的一个重要特征，是以调整企业行为为主，这种定位当然为了区别于对国家机关、事业单位行为的调整，但也在调整单位与具体人之间形成了一定的误区。例如在打击假冒注册商标的行为中，虽然也授权行政执法者可以根据情节对侵权单位的直接责任人员处1万元以下的罚款，可是弹性较大，既使处以最高额1万元的罚款，对在单位中能够负有直接责任的人员来说，也只是小菜一碟，高层次的管理者完全可以溜之乎也。就是说，板子打不到具体人的屁股上。如果造假售假者是个体工商户，上述规定或许是不成问题的。可是当造假售假“现代化”了之后，对市场的主要威胁已经不在于个体工商户。当今造假售假不仅是用高科技武装，而且内部有更多层级的分工，比如有决策策划、组织执行、具体实施，且有公关、袒护的不同策应，它们又集合在一个合法的“单位”旗帜下，当打假只打“单位”时，就很容易形成避风港。实践中不少造假售假“单位”的“蒸发”，人去楼空的现象就应当引起我们的足够重视。在这样情况下，倡导打假的板子要打在管理者的屁股上绝不是戏言。单位做为“法人”总是虚拟的，而自然人则是具体的；在造假售假中，作为组织策划的管理者，其作用要比下线或者一线的主管和直接责任人员重要的多，如果板子打不到他们的屁股上，打假总会是按倒葫芦浮起瓢。作为造假售假的合法单位“蒸发”后，总有其合法的审批、监管人员在，如果让他们处于打假的法网之外，那也怕是立法的倒退。况且，一些单位并不是造假售假者个人或者部分人所有的，在委托经营者管理中，经营管理者为了显示当期业绩而弄虚作假的不乏其例。他们如果造假售假，其行为因侵害了消费者的利益而负责赔偿时，由此造成的损失由单位承担，或者应当由直接责任人员承担的处罚由单位“埋单”，对单位其他的相关利益主体也是一种侵害。既使因危害严重，依现行法律对造假售假的个人管理行为进行了处罚，那维护的也只是国家利益，与对企业内部相关主体利益的维护是不同的。由此可见，打假的板子要打在管理者的屁股上，尤其是对尚不足以治罪的打假，要把板子打在具体人的屁股上，为了达到这个效果而扩大具体人的范围(如负责监管单位的官员)，是打假要打要害的新的时代要求，应当成为打假要深入进行的一个指标。 保健食品 酒类资料 生活饮食 饮食安全质量 饮食生产技术 饮食行业报告 饮食行业培训 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 http://i.mop.com/zxffjat/blog/page/0.html

法人治理与“假人”故事

当媒介公布的“富豪榜”成了“杀猪榜”，“问题富豪”的堕落轨迹频频曝光时，人们往往也会反思公司治理问题，提出“假如当初……”之类的设想；既使不是因为犯罪而失去光环的昔日企业“明星”也是如此。有位企业家这样感叹：“假若时光真的能够倒流，假若真的能有东山再起的机会，我首先要做的最重要的一件事情，就是要在企业内部建立一套完善的制约和监督机制。”其实，制约和监督既公司治理机制并不是完全没有，只不过它们大多只是一个摆设，颇像《权子》一书中记载的一则寓言故事中的“假人”。该寓言中说，一位渔夫守护的一片渔塘中鱼儿很多，可是因为空中盘旋的鱼鹰常常下来偷食，他损失了不少鱼。渔夫便想了个办法，在鱼塘中扎了一个草人，给它戴着草帽，拿着竹杆，作驱赶状。开始，这个花架子还真的起了作用，鱼鹰看见后竟不敢靠近鱼塘。但过了几日，鱼鹰在空中盘旋时发现，草人对它们并不构成威肋，便试探着俯冲偷袭如故。时间久了，鱼鹰饱歺一顿过后，竞要落在草人的草帽上歇歇脚，戏耍一番。渔夫气坏了，悄悄撤掉草人，自已依样站在草人原来所立位置，决心亲手抓住鱼鹰。鱼鹰没有发现这个变化，偷食过后依旧落在草帽上歇息。渔夫不慌不忙，一抬手就抓住了鱼鹰的要害。 工程质量 工艺标准 建筑工程 结构工程 暖通工程 水利工程 园林工程

民营企业的老板大概不会摆花架子和自己开玩笑，但是在国有企业，尤其在改制过程中却屡见不鲜。如果说在企业体制改革中管理精英们自卖自买，“偷食”了国有资产，那其实就是对“草人”的戏弄的结果。这些管理精英们的偷食，比鱼鹰还要大胆和放心。因为他们既是鱼鹰又是渔夫，知道那个草人耐何他不得。而且那个草人也是他们扎的，放在那里正可以证明他们不是“偷食”，甚至可以为他们做瞭望哨。渔夫是鱼塘的所有者或者“承包者”，寓言中沒说；但是现存的公司治理只是一个假人，大概是治理环境中路人皆知的一个不能迴避的事实是，现行公司治理的“草人”确实得由企业领袖们来扎，还得寄希望于他们来扎。据说，在颇有影响的一家杂志筹办的“中国企业领袖年会”上，曾专题讨论公司法人治理结构，而“企业领袖”们海阔天空，总是离题千里。主持人几次引导大家围绕主题发言，可是与会者仍然是“王顾左右而言他”。企业领袖们当然有自已关注的焦点，不会错过媒体的炒作，捕捉“商机”，对于可以利用的时髦管理观念唯恐趋之不及。像风险投资、资本运营、CEO、MBO，哪一个不被他们奉为至宝。为了钻政策的空子，对于股票期权、上市圈钱这一套，早已使出浑身解数。趁着股份制改造，大搞一股就灵、一卖了之，恨不能把政策用到极致。唯独对于公司治理，善于“空手套白狼”的企业领袖们需静观其变。而且在他们的领地里，公司治理最好只是保持一个花架子“草人”姿态，大家心照不宣为妙。会场的主持人引导“企业领袖”们集中讨论治理结构问题，出发点无疑是好的，借以推进治理目标的实现。然而，召集“鱼鹰”讨论如何加强“草人”的威力，岂非与虎谋皮？就是籍此做做空口文章，赴会的企业领袖们也不会买帐。当然，企业经理人对企业管理的真经总有自已的解读，做企业总是怎么赚钱怎么搞，建立公司法人治理机制又不能保证赚更多的钱。严格说来，公司治理与公司管理不同。传统意义上的管理科学关注的核心问题确属企业生产率的提高和产出最大化，去赚更多的钱；而公司治理的目的则是确保企业财富的创造与利益的分配合乎各种利益主体的合法要求，最终目的是谋求一种良好的制度安排。如果有人坚持说，这也是为了赚更多的钱吗。对此我们也需要给予更正和补充：那就要看誰能赚到更多的钱，要看赚到的钱进了谁的腰包。其实，企业赚到了更多的钱，不一定保证相关利益主体都能得到实惠；反过来说，企业不赚钱，企业内也可能有人能“赚”更多的钱，穷庙富方丈是矣。公司治理正需要解决类似的问题。如果不能实事求是地正确认识治理结构的目的，我们就会陷入一个逻辑陷阱，既然最终不能保证赚更多的钱，公司治理也就可有可无，甚至没有必要做为一个花架子摆在那里。这岂不是连“草人”的命运都不如吗？其实，在鱼塘里扎几个草人的用意原本是实实在在的，并没有企望能仅仅因此产出更多的鱼，而是为了让鱼塘产出来的鱼不让鱼鹰偷食了去。那么究竟应当怎样在公司治理中抓偷食的鱼鹰呢？解决问题的办法就是要像渔夫那样动真格的。不过，公司治理的草人不能由着经理人来扎。无庸讳言，法人治理结构犹如套在“企业领袖”头上的一个“紧箍咒”，本身就是为了对付经营者的道德风险，支持弱势主体对经营权进行必要的制衡或限制；同时促进经营者的优化组合。滥竽充数者必须让贤，鸡呜狗盗之术必须收敛。念好这样的“紧箍咒”，对那些大胆妄为的企业领袖们来说岂不痛哉！这就应当由相关利益主体将草人扎好后，再聘用渔夫来管理。并且也需要将假人变为真人，不能只是提供一个框架完事。这个真人就是最关心因渔夫或鱼鹰偷食而侵犯自己利益的相关主体，即相关利益主体。首先要做到的是弥补所有者的缺位，其次要保证其它相关利益主体确实能站在草人的位置上，而不能只是做傀儡。当这种超越于渔夫的法人治理机制建立起来后，也要保证它正常远行。大家一是要有决心，扎扎实实地浸泡在水里，摆开应有的阵势，下决心克服运行中的困难。二是要有耐心，认真研究鱼鹰偸食的规律，甚至需要大家忍辱负重，弥补自身的破绽。三是要精心，当鱼鹰落在头顶时，要不慌不忙，准确无误地抓住其重要部位，迅速采取措施，便其难以逃身。如果我们能发挥“渔夫”的智慧，切实解决真人缺位等问题，促进利益相关者认真实践公司法人治理的责任，企业领袖们也就不能不慎重对待了。如果说企业改制的节奏可快可慢，那么公司治理的课题却不能有丝毫的松懈。我们应当像关注国退民进那样重新给予法人治理以足够的关注。也许有人会认为，只要完成了改制任务，公司私有化了，法人治理就用不着大家多费口舌了。这是错误的。美国企业曾经出现的财务欺诈所造成的风险早已说明了这一点。既使要继续加快产权明晰的步伐，也应当而且在法人治理机制的严格监控下进行，这样更有利于社会的稳定和公平、公正。由此可见，将法人治理由假人变为真人，才是我们当前的一项重要任务。 【模具数控】 模具资料 数控资料 【农业畜牧】 【医疗资料】 疾病及医疗 医疗保健 医疗法规 http://zxffjat.blogcn.com/index.shtml

“围域”原来是“麦城”

在央视播出的电视连续剧《乔家大院》中，有一个顾大掌柜辞号的情节；与其同时，有一个姓马的跑街伙计跟东家说了一句心里话：自打当学徒那一天起，就想当大掌柜。如果我们把这叫做围城现象，进去的想出来，在外面的想进去，就有些生拉硬扯，因为后者固然属实，但前者却是在欲擒故纵。联想到当前问题富豪的纷纷落马以及企业高管“前腐后继”的现象，不由得思考这样一个问题，企业家阵地或者经理人职场到底是围城还是麦城呢？目研究报告 房地产营销推广 房地产综合资料 各重要城市地产 万科 【工程资料】 电气工程 给排水工程 工程安全
如果说经理人职位是一座“围城”，想进去的且不必说，想出来的人就值得分析，像顾大掌柜的辞号，并不是真想出来，只不过是拿出来跟东家较劲。真叫他出来了，他就愤愤不平。当然，确有一部分人在里面疲倦了，厌恶了，还有一部分是淡泊了，他们的出来，或许是一种解脱。真正值得注意的则是“这山望着那山高”的那一部分人，他们的喊着想出来，多是“江南望到江北好，去到江北喊苦恼”，和他们起初的想进去一样，都有奔着那一份诱惑而去的，而且他们又不知足。 于是就涉及到一个问题：职业经理人到底是极富挑战性的职业还是极富诱惑性的职业？如果是面对挑战的不知足，那是高尚的，不能以“围城”现象小觑之；如果有人坚持认为，诱惑也是一种挑战么。那么我们只好再退一步，将诱惑分为正当利益的诱惑和不正当利益的诱惑。而在见异思迁、陷入围城现象的人那里，他们的不知足，正是难以摆脱不正当利益的诱惑或者更大的诱惑。据不完全统计，仅在2005年l月，就有10家上市公司的11名高管落马：利嘉股份总经理陈翔、深圳机场总经理崔绍、*ST京西影长刘利华、开开实业原总经理张晨、三毛派神原董事长张晨、东方创业原副总经理陶洪、浙江东方前董事长刘宁生、前副董事长吴建华、东北高速原董事长张晓光、山东巨力原董事长王清华、西安达尔曼原董事长许宗林等。这些高管走向犯罪或者涉嫌犯罪，从他们个人获利的角度看，显然是经不住不正当利益的诱惑。 或许类似的高管也有真想从经理人“围城”中走出来，“金盆洗手”的时候，但是当他们觉察到自己涉嫌犯罪的行径即将败露，急于销毁罪证，或者携款外逃成功的时候，就不能再和“围城”现象相提并论了，这时的围城其实就是他们职业生涯的麦城。由此可见，为了克服“前腐后继”的现象，必须消除经理人“围城”中不正当利益的诱惑。如果这种诱惑依旧在，我们就可以断定腐败者还在腐，贪赃者正在贪。 当我们看到创业者从无到有的拼搏事迹时，当我们读到一些企业家因日夜操劳不幸英年早逝的消息时，自然会感到经理人的确是富有挑战性的职业，不会将他们的成败生死硬要与“围城”联系在一起。可是为什么一个原本极富挑战性的职业被混淆成极富诱惑性的职业呢？从外部环境来讲，恐怕与我们舆论宣传的偏颇也有一定关系，那就是仅以成败论英雄，一俊压百丑，效益定乾坤。从国资委传出的资讯得知，国企高管的年薪可达数十万，而且大家还在要不要超过某个限额(40万)上有争论，欲与国际经理人市场百万美元的年薪“接轨”，这对于国内一般的工薪阶层来说，那诱惑力实在是太大了。虽然年薪再高那属于正当利益，可是稍通世事的人都明白，数十万年薪的背后隐含着不知多少不可言状的利益：职务消费、国际公务旅行……。且不说他们注定要在金山银海间翻滚，在灯红酒绿中出入，数十万元的年薪尚在鼓噪激励力不足，完全有可能促使这一职位成为不知足者的“围城”。 http://zxffjat.bokee.com/ 从企业内部来讲，经理人职位的围城沦为麦城，往往是监控的乏力和管理规则的缺失。有人甚至把这种管理混乱的“围城”或者滋生腐败的“安乐窝”叫做“猪圈”，尽管过于偏激，却也是对“围城”管理混乱时的一种形象化。欲壑难填者在吃着碗里看着锅里时尽管也在喊着走出“围城”，但他们仍然不失为“一头快乐的猪”。如果我们想消除经理人“围城”不正当利益诱惑的话，还是要在“围城”内部消除“猪气”，打扫干净院落，以更多的精力关注在“围城”制订更为规范的游戏规则，使内控不再形同虚设，使得经理人职位更加具有挑战性。 我们有理由相信，在职业经理人市场上，激励机制不足的问题固然需要解决，而利益诱惑的力度必须减弱，以免屡屡酿造唯利是图的苦果。当那些真正敢于应对挑战的人们以“我不下地狱谁下地狱”姿态突破重围，经过公平竞争脱颖而出时，优秀的职业经理人是不会后继乏人的。工程标准法规 工程监理 工程考试 工程设计 工程制度与表格 工程质量 工艺标准 建筑工程http://www.blogercn.com/e/79276/index.shtml

大变革成就大恒顺

始建于1840年的“恒顺”是镇江香醋的发源地，160多年来，“恒顺”企业坚持以传统的工艺，正宗的原料酿制精良的产品，保持了百年历史镇江香醋的风采。特别是2001年“恒顺醋业”在上交所上市，开中国同行业之先河，被业内誉为“中国醋王”。 　　我国食醋行业竞争激烈，价格战尤为突出，特别是随着今年我国农产品价格的上涨，食醋企业更始面临着巨大的生存危机。企业一方面要应对成本上涨的压力，一方面又要应对行业内残酷的竞争，面对于产品提价无不是小心翼翼，而被誉为“中国醋王”的“恒顺醋业”却逆市而行，大幅度提升产品价格，其提升幅度在整个调味品行业来说也是独一无二的，可以说此次的提价犹如一颗重磅炸弹，在业内引起的巨大的震动，对于我国食醋行业的意义犹为深远。而“恒顺”伴随着涨价所开展的一系列全新的市场云作，更为业内人士所称道，揭开了我国调味品营销新的篇章，对改革我国调味品传统模式作了一次有益的尝试。 EIP信息门户 协同商务CPC 数据仓 集成化产品开发IPD ]

　　此次，本报特别邀请了中国著名营销大师、江苏恒顺集团有限公司销售总监王乃振先生来为我们详细解度此次“恒顺”变革的台前幕后。以下是本报副总编李跃和王乃振先生的对话。
　　李：可以说，今年是“恒顺”战略调整的一年，是什么原因让“恒顺”进行这么大的一个调整？您觉得这次调整的关键核心是什么？
　　王：从目前业内改革的情况来看，恒顺确实在业内打破原有的销售模式率先进行了品牌战略调整，我们调整的主要原因有以下两点：首先，提高产品品质，为广大消费者提供优质产品。健康已是人们关注的主要话题。而我们也是把人民的健康放在第一位，对广大消费者负责创造优质、安全、健康的产品为己任；其次，再也不能通过降低产品内在质量，以牺牲质量为代价通过价格降低来抢占市场，这会坑害消费者的利益，更会影响 的发展，最终也会因为整体质量低，影响镇江香醋的行业信誉。所以我觉得这次调整的关键核心是关注消费者的利益、树立企业形象、提高行业信誉。 集成制造系统CIMS 信息化综合知识 行业分类 【PCB SMT】

　　李：目前，公司竟因主要从哪几个主要方面进行了重要的调整？到现在取得的成绩如何？
　　王：在今年的调整中我们主要从以下几个方面着手：
　　1、 解决用人问题
　　为激发各业务人员的销售热情，我们对所有的片区实行公开、公平、公正竞标上岗制度，所有片区人员一律重新分配，引入“赛马不相马”的用人机制，最终绝大多数业务人员有了自己展示能力的机会和舞台。
　　2、 解决分配问题
　　我们将收入分配与竞标上岗有机地结合起来，各片区业务员的产生，不采用指派的方法，而是有竞标产生的新主管和业务员之间双向选择产生，这样有利于发挥各片区的团队作战能力，能够团结一致。各片区的销售任务分解落实到个人，片区主管不再从事具体的业务，这样有利于主管进行整个片区的宏观调控，有利于落实公司的销售政策。每个业务员的任务完成与否都直接影响主管的业绩。通过这样的分配机制的实施，有效解决了以往吃小锅饭的心理，将任务层层分解，做到每个人肩上都有重担。PLD技术资料 SMT技术资料 PCB技术资料 【房地产】

　　3、 销售公司内部模拟市场化管理
　　第一、按历史数据，按片区分解任务量，并落实到每个人。
　　第二、将区域销售量以合同的形式与片区主管、业务员签订。
　　第三、逐月逐片逐人考核，确保考核的公平性、公正性。
　　4、 产品分类考核
　　我们将公司的所有销售品种按其毛利进行分类，分为普品和精品，并有相应的销售指标，对超额部分按20：80对普品和精品进行奖励。这样极大地调动了业务员销售精品的积极性。
　　5、 硬指标管理
　　我们把各业务员当月所得报酬与当月资金回款密切挂钩，让业务员充分认识资金回款的重要性，同时又针对销售业绩综合排名，排定龙虎榜，奖励那些有闯劲的业务员。
　　6、 目标管理
　　每月月底公布下月的销售目标，细分到产品类型，尤其是普品和精品，都有详细的销售目标，并细分到个人，化整为零，利于总体的实现。
　　我们在年底前就根据片区和每个客户的实际情况，核定了每个片区、每个客户的铺底资金，除此之外，所有资金必须回款。对于超出信用额度的，开票处将无法开票。特殊情况，由片区提出申请，必须经销售总监批准方可临时增加信用额度开票。这一管理制度的出台，能够使有效资金100%回款，保证回款目标的实现。
　　7、 计划预算管理
　　各片区的销售目标有月计划、周计划，并根据销售进展情况进行每日协调。每日下班前上报次日的要货计划，走货量较大的品种要求保证最底库存量，尽量减少库存量，解决我们库存较小的矛盾。
　　8、 管理到每一天
　　我们将原来的月末统计销售情况报表改为每天一报，即在每日下班前将当天的每一片区、每个销售员的本月的任务完成进展的情况，资金回款情况准确填报。这样有利于我们对销售动态的准确把握，便于采取措施对市场情况的反映与控制。
李：我了解到此次“恒顺”的营销战略调整中创造了几个行业第一：在调味品行业内率先全力打造与核心经销商建立战略联盟；第一个要求各地区业务员每天向总部汇报销售情况的调味品企业……请您介绍以下具体的情况？ 房地产策划方案 房地产管理制度及表格 房地产规划

　　王：好的，首先我们在调整之前进行了行之有效的市场调研，通过一系列的第一手资料才对营销战略进行了调整，我们对今年的营销战略主要作了以下几步的调整：
　　第一、联盟一、二批商，以资源共享的形式使经销商从过去企业推着做而变成现在经销商拉着企业发展市场。
　　第二、由品牌经销商转为品种经销商，由于一个市场有多名经销商（特别是成熟市场）并经营着同一品牌的产品，难免会造成相互之间的恶性竞争，为了使所有的经销商能在公平、公开的环境下竞争，我们对同一品牌的不同畅销产品进行分类并交给指定的经销商，这样真正的让经销商有利可能为企业效劳。
　　第三、经销商转型为物流配送商，由于市场的扩大，企业的服务功能就没法做得细，这时我们就借助经销商的网络和配送能力将产品配送到最底层的终端。
　　李：“恒顺”在经营中所进行的一系列改革是在为产品的涨价做铺垫，还是涨价本身就是战略调整的组成部分？为什么产品价格提高幅度会这么大？房地产经营管理 房地产培训资料 房地产市场调研和广告

　　王：对于这一问题我认为涨价是营销战略调整的一部分，几个调整一方面是受原材料市场是影响，同时一系列的调整也是为销售组织增加活力和归属感。目前，镇江香醋的生产企业大大小小的有40余家，大家到在抢占市场，为能多一点市场占有率、多一些市场销售而相互之间展开低质低价的恶性竞争，这不仅坑害了消费者的利益，同时在厂家商家目标市场之间的利润空间缩小了，经销商无钱可赚，企业更无利可图！所以，作为恒顺这样的行业领导者企业决不能陷入这样的泥坑！我们要突出重围，通过联盟达到厂商共赢，因为联盟本身就是厂商之间的利益共同体，是为共同体的利益共同实施市场行为做好组织保障。
　　这一次产品价格提高幅度大，除上述原因外，更重要的一点是恒顺产品从品质上有很大的提升，我们从原材料的选择上严格按“镇江香醋”特有的材料进行精选，使得产品更健康；在外包装上使用恒顺专用的不回收瓶，使得产品更卫生、更安全；在外包装设计上注如人性化的设计理念，使得产品使用更方便。
　　总的来说，这次产品的调整是基于对消费者负责、对整个行业负责的态度进行的，目前来看取得了流通环节和消费者广泛的认同，还是比较成功的。
　　李：产品价格提升必定会损失一部分经销、代理商以及消费者，但据我所知，“恒顺”目前的市场占有率却较以前有了大幅度提高，这是为什么？
　　王：的确如此！确实有很多国内企业因产品调价使得失去经销商，失去消费者，从而失去市场！面对这样一棘手的难题，我们是有充分准备的，那就是我们在年初制定的营销战略。其中，有一点就是产品涨价，如何稳定客户和市场的战略问题，针对这一问题，我们采取的策略是：
　　第一：联盟经销商，正如我在前面所讲的，经销商的利益和企业的利益同等重要，我们要让经销商向以企业参股形式保证分红，稳定“军心”，这就是恒顺在行业内第一打造战略联盟的目的和意义，恒顺在全国所有的经销商中通过筛选，我们把一批信誉好、经营品牌能力强、有一定的企业忠诚度和有资金实力的经销商以联盟的形式形成战略联盟体，以巩固和维护市场出现的一系列的问题；
　　第二：恒顺导入VI，使得恒顺产品形象有很大程度的提升，形象完全统一，这也正体现出了大企业的经营管理和品牌管理的要求；
　　第三：通过我们公司科研人员的不懈努力，使得产品的口感更加显出“镇江香醋”的古有风味特色，消费者也必将认识优质的产品，对自己负责，而优质的产品相对产品价格的调整而言，恒顺产品属于质优价廉的产品，恒顺产品仍是性价比最好的镇江香醋，消费者仍能接受。
　　李：多品牌、多品种经营在生产、管理、销售过程中的难度是非常大的。“恒顺”拥有200多个品种和众多品牌，但每个品牌都有着不俗的成绩，那么您觉得原因何在？ 房地产市场分析和报告 房地产投资招商 房地产项目管理 房地产项
　　王：确实是这样的，恒顺的每一个品牌在不同的市场都有着不俗的表现，主要原因有以下几点：
　　第一：恒顺公司的产品品牌有：恒顺、北固山、恒大等品牌，我们以“恒顺”作为第一品牌，面向全国市场，并且市场的占有率也非常之高。把“北固山”作为市场的第二品牌，我们把该品牌定位为既“恒顺”之后的“市场保卫”品牌，以该品牌作为抢占市场阻击同行竞品的竞争；以“恒大”作为区域品牌或“市场游记”品牌，主要以抢占抵挡市场为主。
　　第二：针对不同的市场做好产品的组合，这是占有市场 树立品牌最行之有效的战术手段。比如我们对一些成熟市场在产品的结构上以差异化和个性化为主，主要做好消费者的特殊需求，而在开发性的市场针对不同的渠道、不同的消费者需求、不同的经销商采取不同的品种结构来占有市场，这也是我们在市场云作过程中的成功因素之一。
　　第三：产品的销售渠道分拆，由品牌经销商转为品种经销商。这一出发点的主要目的是杜绝同一市场不同经销商之间的恶性竞争给品牌和企业所带来的不利影响，我们把市场和产品进行细分，把比较畅销并有较大利润空间的每一个产品分配给各经销商，以保证他们有足够的利润空间保证其利益，杜绝非正常的竞争。
　　李：此次“恒顺”的提价对于整个食醋行业带来了不小的震动，特别是对于镇江香醋的生产企业来说，是机遇也是挑战，从您目前了解的情况来看，其他企业对于此次“恒顺”的涨价是什么态度？对于整个行业都造成了哪些方面的影响？ http://zxffjat.blog.bokee.net/
　　王：“恒顺”产品的涨价可以说是在看似平静的湖面上扔下了一枚“重磅炸弹”，引起了不小的震动。作为行业的领导者，这一步是势在必行的，但其风险有多大也是可想而知的，行业内人士是如何看待这一问题的，我想他们也需要我们这样的大企业来起带头作用、来规范行业内的不良行为、来带领行业向良性方向发展，共同努力将“镇江香醋”这块蛋糕做大。而我们为什么要这样做，我觉得有以下几点深远意义：
　　第一：从无序的价格竞争转换为产品的品质和性价比的竞争，这样有利于带动行业的良性发展；
　　第二：对保护整个镇江香醋行业有积极的深远意义，前段时间的山西陈醋事件、四川泡菜事件、安徽的奶粉事件等，这些一味地以牺牲产品质量为代价的恶性竞争最终将影响消费者的利益，同时也会泱及整个行业。
　　第三：我们不愿看到“镇江香醋”这块老祖宗留下来的“金字招牌”毁在我们的手里，这样我们将成为历史的罪人！我们要做的、也必须做的就是要把这一民族产品推向世界民族之林，所以我们保护“镇江香醋”这老字号的牌子。
　　李：您认为“恒顺”目前所推行的一系列模式适用于整个行业么？
　　王：俗话说“一棵树上不能找到一模一样的树叶”，行业内的企业也是一样的。由于各企业之间的经营存在着很大的差异性，对于不同的企业，应采寻找不同的企业发展方向、市场目标、市场的营销战略和战术急控制手段，我认为管理模式没有定势，只有因地制宜的，象邓小平同志所说的“中国要有自己发展的道路，要建设有中国特色的社会主义国家”！作为企业来讲，这也应该一样。每一种管理模式包括日本的质量管理、欧美的战略管理等都可以借鉴，但不等于每一种模式都可以通行。http://zxffjatt.blogspot.com/

治理 零和游戏与正当管理

治理 零和游戏与正当管理
　　如果把公司治理说成是“窝里斗”，恐怕没有人会贸然同意，然而这是一种事实。有人认为，人类正经历着从"野蛮"残杀转变为“文明”博弈时代的蜕变，公司内部的“窝里斗”或许正是这是博弈蜕变的表现，只不过这种“文明”博弈多表现为一种“零和游戏”，在公司治理中随着时间的发展而呈螺旋式推进。　　本来，所有者将经营管理权让渡出去之后，是为了让经营管理者在市场上把蛋糕做得更大，同时按照约定分给管理者个人一定的份额。不幸的是，经营管理者接受委托之后，在两权分立的状态下，他个人所得的部分是从既定的蛋糕还是做得更大的蛋糕中划分，都要由管理者控制和分配。而管理者个人的份额，从既得的蛋糕和做得更大的蛋糕中获得，对管理者来说都是一样的，假如从前者中获得比后者更容易、更多，那么管理者就可能更倾向于在既得蛋糕中分得。如果说把蛋糕做得更大需要管理者与市场上的竞争对手博弈，那么在既得的蛋糕中分得更多则需要与公司内部其他相关利益主体进行博弈。在既定的蛋糕中的内部划分争夺，则是一种“零和游戏”。譬如两个人下棋，一方所得是另一方所失，如果把赢家所得记为1分，输家所失记为-1分，那么二人所得之和就是：1+(-1)=0，博弈论把这叫做零和游戏原理。　　在游戏中按规则行事是正当的，但严酷的现实利益之争并非总是如此，很多“零和游戏”中胜利者的欢悦后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩，在企业的管理者所导演的零和游戏中往往正是如此。显然，在既得蛋糕的分配中，一方所多得就是另一方的缺失，这种对弈就是一场“零和游戏”。其间如果管理者接照约定的份额分得，那是正当的，分配的过程是正当管理；一旦他想在其中为自己获取比约定的份额更多，就涉嫌不正当，就存在着不正当管理，既谋取个人不正当份额的“管理”。在既定的蛋糕中的内部划分争夺的“零和游戏”中，经营管理者既制订游戏规则，又参与游戏，既当导演又当演员，尤其是在国有企业所有者缺位的情况下，管理者自己在“零和游戏”中总是处于强势地位，心理的天平很容易向自己倾斜，往往总是赢家。为了改变这种状态，公司治理的任务便提了出来，或者说经营管理者的种种“败德”行为的屡禁不止，使得其他相关利益主体只好在公司治理采取自己的对策。毫无疑问，一个独立的企业的管理是一个相对封闭的系统，财富、资源、机遇都是有限的，个别人的“穷庙富方丈”行为就是对其他利益相关者的掠夺和侵害。为了克服这种“零和游戏”中的侵害，可供选择的方案之一就是建立健全公司治理机制，坚持正当管理，反对不正当管理。　　对于除了经营管理者之外的其他相关利益主体来说，“零和游戏”的存在是一件痛苦的事情，不仅管理者的所多得就是自己利益的减损，而且公司治理任务的加重也会加大内部成本，也是企业的内耗，相对于把蛋糕做得更大的预期来说，实属不得已而为之。解决类似“零和游戏”中存在的问题，反对不正当管理，又往往很难得到管理层的认同。然而，公司治理中的“零和游戏”并非没有一个均衡点，可以从对手之间的博弈转变为正当管理与不正当管理之间的此消彼长，由此避免双方的对抗。正当管理与不正当管理的“零和游戏”中，正当管理的成份多一点，不正当管理的成份就少一点，反过来也是一样，两者之间存在着零和关系。管理者的精力是有限的，当他把精力过多的用在不正当管理的歪门斜道上时，就会严重影响到正当管理的艰苦卓绝的努力。因此，通过反对不正当管理来完成公司治理的任务，从而促进正当管理，对于把企业蛋糕做得更大，是不可或缺的。首先，它可以避免所有者和其他相关利益者一方在“零和游戏”中处于必输的地位。在“零和游戏”中，管理者一方在信息不对称中处于优势地位，再加上其实际控制着人流、物流、资金流，因而在内部博弈中总是稳操胜券。作为对手的所有者和其他相关利益者一方，要想改变这种被动局面，通过公司治理加以抗衡总是必要的。其次，为反对不正当管理而付出一定成本是合算的。通过建立健全公司治理机制，反对不正当管理，难免要付出一定的成本，但它肯定是在可以承受的范围之内，与在“零和游戏”中必输的份额相比，与企业资产可能被掏空相比，付出这种成本还是合算的。再次，付出的必要成本使得企业“蛋糕做得更大”更有希望。反对不正当管理至少可以使管理者在内部“零和游戏”中获利的行为得到遏制，通过这种有效的工作使管理者在内部“零和游戏”中失去优势之后，就有望促使其将自己的聪明才智用在把“蛋糕做得更大”上，因为那样同样可以使他们个人所得的绝对数额更多。　http://blog.myspace.cn/1307331477/　从博弈论的研究来看，解决“零和游戏”问题的出路在于参与博弈者从“零和”走向双赢或者多赢，但是其前提必须摆脱“零和游戏”的思维定势。在企业管理中也是一样，两权分离的公司制发展轨迹不可逆转，而内部“零和游戏”又会产生内耗，解决的办法与其寄希望于大家在“零和游戏”中握手言和，不如让经营管理者感到实施不正当管理得不偿失，知难而退，一致对外，把企业利益的蛋糕做得更大。而要做到这一点，仅靠管理者的道德约束力是不行的。在法律尚不能管制的情况下，通过建立健全公司治理机制，反对不正当管理，强化内部控制是完全必要的。　　这也许历史的辩证法，走出“零和游戏”的答案是强化“零和游戏”，既加强公司治理。而加强公司治理的任务就是增强相关利益者在“零和游戏”中的地位，迫使管理者实施不正当管理时注定要成为输家，通过反对不正当管理而倡导正当管理和科学管理。只有彻底打消管理者在内部“零和博弈”中侥幸牟利的念头，才能消除“零和博弈”，促使管理者破釜沈舟，努力把“蛋糕做得更大”，从而使得内部“零和博弈”中的双方走向双赢之路。 经营合同 产权技术合同 工程合同 劳动合同 运输合同 委托代理合同 租赁合同 加工承揽合同 http://www.sohoxiaobao.com/chinese/bbs/blog.php?id=90542